潘永刚  罗戈研究  院长

      非常感谢危化品物流分会有这样一个机会跟大家做交流，我今天从石化工业和物流业两业协同的角度，以及服务于延长石油集团、延长石油物流集团过程当中的体会展开发言。

      化工物流在发展的过程中从自建、内化，以自己的物资、运输、采销这样的体系做自我的服务，逐渐延伸到采用外部第三方物流，再到现在大家越来越发现仅仅使用物流服务已经不能够完全满足企业发展在供应链竞争态势下的需求，就形成了从内部的自行完成到第三方物流的使用，再到全方位供应链管理的协同迭代。

      当然这个迭代过程是非常复杂的，因为化工业自身有非常独特的特点，环节非常复杂，链条非常长。从前端的不同原料再到中间制成品再到后面的产生品领域，这么长的链条当中又包含着大量的大宗需求，也有危化本身对于安全独特的需求。它也涉及到从原材料到工业再到后面整个渠道分销又类似于消费品的消费物流。所以这么长的链路、这么复杂的环节、这么多的不同商品物流属性的品类，这就使得在物流服务本身就面临很多挑战，更不用讲把它延伸到整个供应链的视角。

      整个链路物流服务在每个环节可能都能够渗透进去，但是能够服务的主体、服务企业、服务业务的具体环节差异是非常之大的。所以从供应链视角这也是一个非常长的、非常复杂的整体供应链，只有非常少的企业真正具备全链的业务需求，对外跟相应的物流企业和供应链服务企业达成全方位的合作。

      物流服务往往是从单一的物流服务环节再走向一体化的物流服务，这过程中对应的链路长、产品的物流属性差异大，对应的物流所使用的不同模式也是完全不一样的，无论是说大宗的铁路、水运再到公路运输和仓储、场站、码头，这些都是一体化物流部分当中所涵盖到的。在这样的过程中因为企业的竞争，最前端产品的市场、价格竞争越来越内卷，这种内卷就把价值链后端所有供应链链路上所对应的，无论是生产、物流服务，还是整合成供应链服务，竞争都越来越激烈。这种激烈就使得价值链逐渐在被压缩，被压缩的过程中主体的化工企业本身自己也在尝试压缩内部的价值链。大部分企业尤其是大型的央国企是来自于传统的计划经济，计划经济的年代非常多的职能是调快切割，但是当要实现价值链的重组和压缩时，产业对应的分割的物流服务也逐渐走向一体化的服务。

      物流服务跟随化工产业实现产业链、价值链、供应链间竞争的态势发展同时，逐渐把物流服务从单一物流服务逐渐走向一体化物流服务，再走向供应链协同的服务。当然站在供应链角度谈供应链，可能每个人口中所讲的供应链含义不一定一样，从体系上讲往往站在生产制造业的维度，一方面是在讲内部的供应链管理，供应链管理会包含供应链的计划、采购、生产、物流和相应的供应链服务，包含的是整体供应链管理的范畴。但是在大家日常的沟通和交流当中，往往把供应链理解为是后端整个供应商体系，延伸出来大量的供应商资源如何跟随着产业成为供应链比较好的合作伙伴。所以我们讲供应链协同，要讲内部的供应链管理协同，又要讲跟上下游的伙伴间的产业链间的供应链协同。这就使得供应链协同概念会从物流服务走向一体化、走向整体性外包，再延伸到上下游的采购、分销、前端在供应商端的布局、在销地端的布局。这样的供应链就从供应链管理走向了供应链贸易、供应链协同。这是在概念上来讲会有不同的理解。

      但是如果把它落到供应链落地执行的维度，我们还是会去看供应链货在哪里，货是从谁那里来，在哪里有集约空间，库存点有哪些，下一个转移的点要交付的点是在哪里。这样就又回到了供应链网络概念，要实现供应链协同，首先要跨出制造业的自身，要去看上下游供应链的链路上库存在哪里有协同空间，库存可以协同，仓库可以集约，物流服务就可以协同、集约，实现成本的节降就不是站在自身采购物流服务的角度，而是站在产业链、供应链的角度来看底层的供应链支撑全链的网络结构是什么样。

      这样的网络结构也往往只是产业覆盖非常广的大型企业来讲，它的供应链主体控制在自己手中，只是内部有不同的主体企业在做相应的采购、运输、生产，生产里又分不同环节和产品类别的生产，再做不同的渠道。它有能力、有机会构建出来一体化的基础连通的供应链网络，这是实现供应链内外部协同的基础。如果只有内部供应链管理优化的概念，只有跟上下游做连接的思考，最终没能把它落到供应链运营网络上，这种协同是没有基础的。

      今天我也非常荣幸和大家共同见证了物流平台的发布，它是延长物流体系集约的平台，它支撑了数字化时代供应链和物流协同。站在企业供应链管理的维度，是从前面的订单、生产计划、预测、生产、制造再到中间品和制成品，交付到客户手中。在这过程当中无论是原材料部分还是说生产的部分，再到成品交付的部分，这中间都有利用数字化连通外部，利用数字化增强内部供应链管理能力的具象化要求，这些要求如果在能够落地到内部的管理系统上才能够真正承载起来。

      物流从一体化这个部分入手是能够快速找到物流的集约、集采相应的节降空间。但是要打破原有分块的工业管理的这种模块化管理逻辑，相对来讲现在来说还是比较难的。即使是落到单一大型工厂来讲，它的前端跟生产和后端成品这部分其实也面临着很多挑战。

      从整体上来说，如果通过中国的供应链协同，能够集约了物流，降低了物流成本，提升了物流服务水平，提升响应供应商、响应前端原材料大宗市场变化的能力，也降低了的经营风险。从优势上来讲是比较显著，但是具体落下来怎么做，这可能是大家更为关注的。

      我们在服务延长石油和延长石油物流充分地调研过，当然延长石油集团本身有石油化工全产业链的产业布局，当站在更高的一个维度看，到底化工产业对应的供应链协同体系应该如何理解、认知并且去构建呢。在这个过程当中可以看到从内部的采购单位到生产单位，到销售单位，再到物流集团，在供应链体系协同上可以在整体上有计划协同，在采购端的协同、产销协同，供需协同和物流协同是能够通过供应链体系把它串接起来。概念上容易抽象和提炼，但是落地上就要具像化到每个油田、每个工厂，采供站、采供部门、物资仓库现在的分布是什么样子，职能是什么样子，谁在操作，未来有没有整合的空间，要考虑地域上的整合、考虑品类上的整合，又要考虑跟主体企业服务上的能力整合。

      再到工厂厂内的半成品仓库和成品仓库，这个部分本身因为产业体量非常之大，在这么大的体量当中怎么样能够跟上下游协同，如果按照原来相对切割的模块经营逻辑，在库存在区域上实现协同。比如说在陕西就有几大生产的集约基地，这些基地、工厂之间是不是有集约空间；原来都是单个运营和单个管理，后面是不是能够统筹管理。这个统筹首先要做成服务上的集约，如果把这块业务都包给物流集团，物流集团有这样的机会来做这样的集约。哪怕是都给了前端采购集团，或者后端的销售集团，他们也可以在交易协同的基础上实现供应链协同，实现物流协同。这样能够面向目标市场更加快地感知市场，并且把感知变成高效履约和交付的体系，优化库存的周转，能够实现供应链的成本和效率最优。

      在这个过程当中无论是在石油、天然气、化工产业链里面，我们提出了端到端供应链物流一体化运营的思路和框架。在思路和框架当中如果底层供应链物流的履约体系是一体化的，当然因为库存的集约和物流仓库的集中使用，运输满载率、车辆的利用率也更高，运输成本也可以实现快速的下降。再通过集团的集采、进一步的延伸到运输具体的成本产业链当中的管理，这就使得在物资采购端，在成品销售端以及在前端响应客户的前置仓的布局体系当中，都能够比较好地适应不同的产业链需求。

      也可以看到延长石油物流集团整合物流服务，构建物流信息平台，面向全产业链的客户群体来实现如何通过物流服务的集约，通过物流服务既定制又集约的解决方案的构建，加上在信息系统的集成方面能够通过物流平台更好地服务于全产业链。

      我拿榆林能源化工作为一个典型案例，可以看到榆能化内部体系包含物资、采供、生产计划、储运中心、生产中心、销售服务体系，前端煤矿、物资集团有煤炭和物资的补货运输，在生产过程当中要通过链化和甲醇实现危险品的运输，再加上在生产过程当中产生的废渣的运输以及相应产成品、危险品的运输，再到后端跟产品经销公司落地服务到区域的经销商的过程当中补货运输。从运输维度如何再结合前面讲的仓的维度，仓运配的物流体系跟生产体系的协同是要通过一步步梳理、一步步集约、一步步整合，逐步完成整体协同。

      用红色标出来的物流服务的内容都是物流集团在参与服务的，即使在这个过程中物流集团本身也有危运公司、普运公司、包装公司、仓储公司，也是在做独立化的服务。在这个过程中要实现集约，物流集团也需要做相应的升级和优化，要把单环节的服务、把单体分子公司的服务逐渐实现在物流内的服务集约化，实现全链路服务的集约和整合。这种集合和整合就需要在内部构建一个大客户项目管理的经营模式，也就意味着延长石油集团要实现供应链的集约协同的优化运营，物流服务单元也要实现内部面向大客户的集约化的大项目运营管理的一套新运营逻辑和体系，而不像原来分割化的服务。这两个是相互配套、相互支撑的，因为物流集团体系化的变革和进化是涉及到内部的组织架构的东西，我们就没有放出来。在这个过程当中我也有非常深刻地感受。

      今天时间有限，非常快地从大框架上和典型案例上的一些点跟大家做了一些呈现，也希望后续能够跟大家做更多的交流，谢谢大家。